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Artigos

Incubadoras e Aceleradoras de Empresas

Mauricio Schneck

O caminho no universo do empreendedorismo, me proporcionou, e proporciona a cada dia, alguns aprendizados. O mercado de novos negócios anda obrigatoriamente sob as vistas do mercado investidor. Presenciei parcerias de sucesso, mas também inúmeras oportunidades que perderam sua “janela de mercado”, pela falta de recursos, basicamente pela incapacidade ou receio de seus empreendedores em dialogar com investidores.

Conheci cenários parecidos em alguns mercados globais, a exemplo do americano. Lá, na primeira década deste século, ganharam forças as redes de investidores anjos, também conhecidos pelo foco no início do empreendimento. Eles preencheram uma “lacuna” existente entre a estruturação com o desenvolvimento inicial do negócio, e seu efetivo crescimento no mercado. Os investimentos iniciais em uma ideia são realizados normalmente pelos três “F’s”, Family, Friends, and Fools (Familiares, Amigos, e Tolos)! E antes daquele período, o próximo nível de investidores era de grande porte, para empresas já consolidadas.

Este espaço começou a ser preenchido por estas redes, que passaram a organizar a identificação de boas oportunidades de investimentos a pessoas ou entidades que estavam dispostas a correr um maior risco, pelo estágio inicial da oportunidade, mas com um potencial de maior retorno.

Nesta mesma linha de raciocínio, o ambiente global de empreendedorismo passou a compreender que os novos empreendimentos que chegavam ao mercado, também apresentavam dificuldade com o desafio de seu crescimento. Surgiram as “Aceleradoras de Empresas” como opção de continuidade às “Incubadoras de Empreendimentos”.

Naturalmente que está não é uma regra para o caminho de um novo negócio, mas estes conceitos e definições passaram a ser banalizados. Mesmo em mercados maduros, como o europeu e o americano, a conotação “aceleradora” passou a ser utilizada como puro marketing para a atração de condôminos!

Se reparou, gosto de frisar que uma incubadora é de “empreendimentos”. Explico. Pelo menos na essência conceitual, seu papel está voltado a apoiar e orientar novas ideias de negócios. Estas ideias viram projetos, passando ou não pelo que algumas entidades trabalham como “pré-incubação”, que em seu caminho acabam validando um potencial, sendo estruturados como um empreendimento, que pode ou não vir a ser constituído legalmente como uma empresa. Este desenvolvimento e reconhecimento de que o “negócio” está pronto e com o mínimo de maturidade para caminhar sozinho em seu mercado como empresa, é o papel das incubadoras.

As aceleradoras também oferecem serviços de apoio parecidos, mas seu objetivo está em escalar o crescimento da empresa já existente. Ou seja, visa investir esforços e/ou recursos, que possam fazer com que a curva de crescimento da oportunidade seja mais acentuada.

Ambas são importantes no desenvolvimento econômico de uma região, mas carecem de uma organização conceitual e prática por parte das entidades representativas. Suas finalidades são complementares e distintas. Infelizmente a imagem do setor não é clara aos potencias empreendedores ou empresários, que deveriam ser orientados conforme a etapa de sua ideia, projeto, empreendimento, ou empresa.


Incubadoras de Empresas e Condomínios Empresariais

Mauricio Schneck

A partir do final do último milênio, os esforços públicos vieram a contemplar investimentos para o desenvolvimento empreendedor e da inovação no mercado brasileiro. Independente das opiniões sobre a qualidade ou quantidade da aplicação destes recursos, é fato que alguns resultados foram colhidos.

Infelizmente, é uma realidade a falta de continuidade de bons programas já idealizados ao longo dos anos, e que foram interrompidos por pura política, na maioria dos casos simplesmente pelo fato de ser oriundo de outro “partido”! Estes programas poderiam ser refinados, identificando-se eventuais fraquezas e falhas, pois nenhuma versão inicial é perfeita, o que permite a oportunidade de melhorias. Poucos são continuados, e quando são, acabam se tornando interesses partidários. Mas já tivemos incentivos que resultaram em bons caminhos para o desenvolvimento socioeconômico, e um deles é o que coloco aqui em pauta.

Resultado dos esforços acima citados, presenciamos o surgimento e a popularização das “Incubadoras de Empresas”. Naturalmente que não só os recursos aplicados foram os responsáveis, mas o contexto com a presença de profissionais com um mínimo de experiência em empreendedorismo, e ideias, em partes inovadoras, surgindo nos centros acadêmicos ou no próprio mercado, contribuíram para o rápido crescimento do setor.

Acima de tudo, foi o momento de consonância entre as três “esferas” (o poder público, o mercado, e a academia) que proporcionou e vem apoiando o crescimento destes ambientes geradores de oportunidades.

Depois de um momento de fortes incentivos, onde chegamos a girar na casa de aproximadamente quinhentas incubadoras, também sofremos com a descontinuidade de ações e melhorias dos programas públicos. A maioria destas entidades passaram a vivenciar a falta de um apoio orientador para o crescimento da experiência de seus gestores na orientação empreendedora, além da falta de recursos financeiros para sua sobrevivência. Isto resultou em um foco puramente de sobrevivência. Passamos a ver muitas destas “incubadoras”, se transformando em meros “condomínios empresariais”, oferecendo simplesmente um espaço físico para a instalação de empresas. A prioridade passou a garantir o “aluguel” pelo maior prazo possível, sem envolvimento algum com o desenvolvimento intelectual, social, ou econômico do empreendimento abrigado.

Outro agravante é a falta de continuidade dos profissionais gestores, que quando qualificados, facilmente são absorvidos por melhores oportunidades no mercado de trabalho. O modelo de gestão das incubadoras não tem se demonstrado sustentável. Existem poucas exceções que praticamente existem por estarem ligadas a uma mantenedora que ainda sustenta e compartilha da importância de programas para o desenvolvimento empreendedor e inovador.

Mas parte deste universo nacional de incubadoras, por meio de seus representantes, passou a trabalhar para mudar este incômodo cenário. Aliados a entidades representativas e da gestão pública, passou a discutir formas de melhorias nos programas e metodologias que tragam garantias de uma efetiva operação e resultados gerados pelas incubadoras de empresas. Uma incubadora é um ambiente controlado que proporciona a um ente prematuro condições favoráveis ao seu desenvolvimento e crescimento.

Uma incubadora de empresas, abriga e envolve-se com o desenvolvimento e crescimento de empreendimentos de negócios, oferecendo serviços e infraestrutura configurada para estimular e favorecer a geração de resultados.

É fato que as intenções visam melhorias, mas precisamos que conceitos sejam revistos. Na maioria das vezes o foco é o desenvolvimento dos projetos e empreendimentos incubados, mas é fundamental que também se entenda que uma incubadora de empresas também é um empreendimento que precisa alcançar sua sustentabilidade financeira, além de garantir a qualidade de seus serviços.


Onde chegará a máquina pública?

Mauricio Schneck

Esta geração adulta que assiste o nosso momento de gestão pública ineficiente e ineficaz, assistiu mudanças consideráveis nas conquistas de melhorias sociais e econômicas. Somos todos indignados com a falta de gestão e adequados investimentos públicos, além da impotência em tomar atitudes. Não que não tentemos, por meio de manifestações ou opiniões públicas, mas o que tem mudado com isto?

Temos uma “arma contaminada” com nossa própria ignorância, o tal do “voto”. A obrigatoriedade faz com que pessoas que não possuem a noção da complexidade que é uma gestão pública, elejam ideais políticos e não políticas ideais! Não que esta falta de noção seja culpa de quem não a tem, pois a responsabilidade é da falta de uma política educacional consistente. Assim como temos que demonstrar conhecimentos para exercer uma profissão, esporte, ou qualquer atividade, precisamos que o direito ao voto tenha seus requisitos também.

Mas sempre temos esperança. O amanhã sempre poderá ser melhor (ou pior?). A globalização, a era da informação, a evolução dos conhecimentos, entre outros, influenciaram em podermos hoje identificar melhor os problemas e presenciar exemplos melhores pelo mundo, formando a consciência de nossas deficiências.

Atualmente o que vimos e o que vemos são promessas não cumpridas e sorrisos falsos, com uma máquina pública utilizada para troca de interesses políticos. Esperamos que as pessoas que exercem funções na esfera pública, independente de importância de cargo, um dia trabalhem com a vontade e o objetivo de um profissional esforçado. E que estes profissionais sejam indicados por sua competência técnica comprovada e não para satisfazer um “partido”.


Até onde você enxerga?

Mauricio Schneck

Se olharmos a apenas cinqüenta anos, a realidade da informática como presenciamos atualmente, era inaceitável ou praticamente impossível de acontecer. Infelizmente, hoje continuamos com estes mesmos conceitos. Se tentarmos imaginar este mesmo horizonte para o futuro, concluiremos que a grande maioria das pessoas entre nós não aceita que mudanças disruptivas acontecerão. O universo tecnológico é comprovadamente transversal a qualquer setor econômico ou cadeia produtiva que possamos imaginar. Para onde ele ainda não é explorado, é uma questão de tempo.

A era da informação chegou desde o fim do século passado. Neste momento, assistimos a evolução da tecnologia que nos permite cada vez mais velocidade e acuracidade nas informações. Isto impacta sensivelmente a qualidade e a competitividade nos mercados e negócios. A tecnologia suporta a oferta de idéias inovadoras ou simples melhorias em produtos ou serviços existentes. O conceito por detrás da tecnologia deve ser provado e verificável, demonstrando um horizonte comercializável.

Diversos setores ultrapassaram desafios produtivos automatizando seus processos. Se olharmos para os impactos do universo tecnológico, entre softwares e hardwares, veremos a indústria, o comércio e serviços cada vez mais rápidos e dinâmicos. É certo que a máquina substitui o homem, mas precisamos entender que este processo se faz necessário, entregando maior qualidade e produtividades no que já dominamos, e obrigando que busquemos novas formas de gerar emprego em negócios e inovações ainda não explorados pelo ser humano. E precisamos disto!

Falando em negócios é necessário que o empreendedor conheça profundamente a sua cadeia produtiva. Deverá entender o que será oferecido em forma de produto ou serviço, para quais mercados estes serão destinados e de que forma suas necessidades serão atendidas. Os resultados da estratégia da empresa, mesmo com estes parâmetros bem definidos, dependerão da habilidade e visão de seus líderes em antecipar as inovações para o seu mercado consumidor, assim como na implementação de tecnologias que lhe permitam agilidade e escala.

O sucesso de qualquer negócio passa obrigatoriamente pelo seu potencial de crescimento. Construir uma posição forte em qualquer mercado é uma tarefa trabalhosa, custosa e demorada. Qualquer mercado sofre mudanças. Manter-se atualizado no cenário político, econômico, tecnológico, e concorrencial, permitirá avaliar qual o momento de definir novos objetivos.

Atingir uma sustentabilidade empresarial está diretamente ligado à estratégia seguida pelo empreendimento para um rápido crescimento. A sobrevivência de uma empresa depende da sua capacidade para gerar lucros significativos. A vantagem competitiva expressa algumas características que o distinguem dos seus concorrentes ou criam as barreiras de entrada aos mesmos.

A tecnologia, apesar de seu impacto no suporte a todos estes objetivos, é apenas parte do caminho para o sucesso de uma empresa. A capacidade de gerar negócios competitivos, passa pela competência de sua liderança, persistência, criatividade e coragem em assumir riscos. Pense nisto!


Modelos Comerciais

Mauricio Schneck

Quando analisamos qualquer entidade com fins lucrativos a partir de uma macro visão, e dentro do escopo de seu core business, facilmente percebemos que suas atividades essenciais estão presentes em dois pilares fundamentais, um voltado ao desenvolvimento da oferta e outro à comercialização desta.

O setor comercial é a principal área cobrada pelos resultados, pois é a responsável por levar a empresa e sua imagem a seus clientes. Podemos considerar que dentre as estratégias de apoio a uma área de vendas, temos um bom produto, preços bem estabelecidos, um planejamento bem elaborado, uma equipe qualificada, entre outros.

A qualidade do relacionamento com o mercado pauta o sucesso comercial. Vendas é estruturada em uma comunicação eficiente e principalmente em metas desafiadoras. Considero dois modelos na abordagem comercial: Vendas Simples e Vendas Complexas. É possível ambos exercerem o mesmo processo de venda, porém o tempo utilizado em cada atividade é diferente. A ilustração abaixo explica o desempenho utilizado em cada um dos modelos.

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No modelo de Vendas Simples o vendedor possui um profundo conhecimento do seu produto, mas pouco sobre seu cliente. Preocupa-se principalmente com o fechamento de sua venda, independente das necessidades desse, utilizando, na maior parte das vezes, argumentos convincentes para alcançar o seu objetivo, não havendo interesse em manter o cliente. Esta estratégia se aplica melhor em produtos/serviços de baixo valor agregado e em mercados de baixo poder aquisitivo.

No caso de Vendas Complexas, o objetivo é atender as necessidades do cliente, fazendo-o lucrar com a compra, preocupando-se em mantê-lo por longo prazo. Neste modelo, o vendedor estuda as necessidades do cliente para depois apresentar alternativas para sua compra. Esse tipo de venda visa criar uma ligação de confiança, para isto, o processo não deve terminar com o fechamento de uma compra, é preciso um serviço de pós-venda, em que o lojista possa reforçar a afirmação da compra e assegurar-se de ter correspondido à necessidade do cliente. Trata-se de uma estratégia para produtos e serviços de alto valor agregado e mercados de alto poder aquisitivo.

Optar por aplicar um modelo ou outro depende do tipo de produto, do mercado e dos objetivos da empresa. Em alguns casos a venda em um modelo parece mais adequada, no entanto, ela pode ser incoerente em algumas situações.

Uma venda pode empregar intermediários ou não, havendo várias formas de interação. Nestes casos, o intermediário de mercado exerce uma função fundamental, pois é ele quem contém a técnica precisa para determinar a entrada do produto no mercado.

Estudos comprovam que o custo para se conquistar novos clientes é quase o dobro para manter um cliente existente, e o quádruplo para reconquistar os clientes perdidos. As empresas precisam aprender a conhecer seu(s) mercado(s) e principalmente seus clientes. Estes podem ser enquadrados como:

Potenciais: são os clientes que possuem o perfil adequado à oferta proposta pela empresa.

Eventuais: são clientes que se contentam com uma relação momentânea com a empresa, e a tem como referência de compra.

Fidelizados: são os clientes mais antigos, compram praticamente com exclusividade desconsiderando as concorrentes, e divulgam a empresa a outros potenciais clientes.

Dentre as formas de vendas, destaco dois tipos que englobam os diferentes modelos comerciais praticados, a Venda Direta e a Indireta.

VENDA DIRETA

A Venda Direta é um tipo de venda baseado no contato pessoal, entre vendedores e consumidores. Em modelos de negócios e setores específicos, é o principal responsável pelo sucesso e o desenvolvimento da atividade empresarial.

Seus diferentes modelos podem exigir poucos recursos, como o marketing de rede, por exemplo, que vem se popularizando cada vez mais, ou grandes investimentos no desenvolvimento das organizações comerciais.

Venda Consultiva

Muito utilizada nos últimos 20 anos, foi adotada, principalmente, por empresas de grande porte no país. Explora os benefícios, vantagens e diferenciais dos produtos, resultando em vínculos de confiança a seus clientes, formando uma relação prolongada que busca a ampliação do consumo e dos relacionamentos. Neste modelo, o vendedor não apenas analisa as necessidades do cliente, como as questiona, auxiliando a identificar as melhores soluções, com benefícios diretos ao negócio do cliente. A venda por consultoria estabelece investimentos duradouros em conceitos de produto, divulgação, estrutura de treinamento, ações de marketing de relacionamento e de reconhecimento.

Venda Porta a Porta

Popular no Brasil, este modelo requer uma relação com o consumidor mais frequente, sendo necessária uma demonstração pessoal dos produtos, e presença de promoções. A procura pela compra ocorre como resultado da habilidade da venda e principalmente pelos diferenciais oferecidos em preços, prazos de pagamento, promoções e até brindes. Este tipo de venda implica em um perfil de equipe mais hábil em demonstração de produtos, e mais verbas para desenvolvimento de mostruário de produtos e amostras.

Venda por Catálogo ou Mala Direta

Neste modelo a relação entre a empresa e o consumidor é quase inexistente e se limita a entrega do catálogo para divulgação dos produtos e um método de retorno apenas para a retirada ou entrega do pedido. A decisão de compra acontece, na maioria das vezes, devido à variedade de produtos que se apresentam, principalmente, com descontos e promoções. Exige um perfil menos sofisticado da equipe de vendas e baixo investimento em treinamento, demandando mais verbas para produção e distribuição em larga escala do material de divulgação.

Eventos Comerciais

Explora um evento social informal para demonstrar a oferta coletivamente, pois causa grande efeito quando explorados na prática. Baseia-se em promover a interação entre consumidores/clientes potenciais diretamente com os produtos.

Telemarketing

É a venda por telefone de alcance geográfico ilimitado. Tanto o vendedor pode ligar para o cliente, venda ativa, como o próprio cliente procura a empresa, venda receptiva/passiva.

Internet

Uma das modalidades mais crescentes no país, por estar agregada ao desenvolvimento tecnológico. É a venda através de sites, possibilitando interação com o consumidor, além de demostrar os produtos com recursos multimídias (animação, vídeos, áudio). É uma maneira eficaz de alcançar consumidores distantes e fornecer informações. Neste modelo inclui-se as redes sociais.

A venda direta beneficia todas as partes envolvidas. Após analisar e identificar o modelo adequado para estabelecer a venda direta, a empresa deve criar o chamando Plano de Compensação, que é determinar a forma de remuneração.

VENDA INDIRETA

Venda indireta é aquela que se faz por meio de parceiros. É uma extensão das responsabilidades da empresa, por meio de representantes, distribuidores e/ou revendedores, em um modelo benéfico a todos os atores envolvidos.

É importante que estes parceiros saibam atender as necessidades dos consumidores com qualidade, cabendo a empresa investir em treinamentos e capacitações destes parceiros, priorizando o lucro com qualidade ante os avanços quantitativos.

Franquias

É um tipo de sistema comercial caracterizado por envolver a distribuição e comercialização de produtos/serviços estabelecidos em contrato, entre franqueador (o dono do negócio) e franqueado (aquele que adquire a unidade do negócio), determinado por um padrão único para todas as unidades, definidos por modelos rigorosos, através de controles informatizados, regulamentos e administração estável, resultando na semelhança das redes. Além de atribuir taxas próprias, como a taxa de publicidade e taxa de franquia vinculada ao faturamento bruto da franqueada, é ideal para as empresas que desejam expandir suas operações com baixo investimento. Em contrapartida, representa uma boa oportunidade para quem deseja ter o seu próprio negócio. O sistema de franquia possui uma lei própria, nº 8.955, referente à comercialização de unidades franqueadas. O modelo está em ampla expansão no Brasil e exterior, nos mais diversos ramos de atividade.

Licenciamento

Neste sistema não existe uma obrigatoriedade de padrão da operação. O licenciador exerce um menor controle sobre o licenciado, onde a este é permitido treinar os funcionários e administrar sua unidade com maior liberdade, se adequando ao local de venda e aos seus consumidores. A venda por licenciamento não segue à Lei das Franquias, mas demanda de um contrato simples com direitos e deveres de ambas as partes. Esse sistema é ideal para potencializar o nome da empresa, uma vez que diversos empreendedores do mercado desejam alcançar um mesmo público com a mesma marca. Os resultados mostram que esse tipo de processo é comum à maioria das empresas que possuem marcas fortes e estabilizadas no mercado em todo o mundo.

Vendas por Varejo

Este modelo opera com revendedores, responsáveis pela venda diretamente ao consumidor final, como por exemplo, os quiosques, supermercados e lojas de conveniências. É um modo de revenda que demanda da empresa uma conquista do espaço no mercado frente ás concorrentes. Pode-se perceber a importância na qualidade destes parceiros e seus respectivos pontos de vendas como fator essencial para resultados eficientes. Cabe ao revendedor as decisões sobre o nível de serviço oferecido, a linha de produtos comercializados, as políticas de preços, cobertura geográfica, acesso ao cliente e tamanho da loja.


Polo de Investimentos & Negócios

Brain - Brasil Investimentos e Negócios
www.brainbrasil.org

A América Latina desponta como um dos mais importantes focos de crescimento no pós-crise. O Brasil, dado seu crescimento robusto e sustentável, mercado interno pujante e o título de investment grade se posiciona como um dos pólos na nova rede de negócios da região.

A América Latina tem a oportunidade de transformar e aperfeiçoar sua ainda incipiente arquitetura de rede, a região possui tamanho e potencial de crescimento que vêm chamando a atenção de todo o mundo, este é o momento para a América Latina alavancar seu grande potencial e suas importantes vantagens estratégicas como: seu peso no comércio internacional e suas Multilatinas, para criar uma rede mais conectada entre países, minimizando intermédios ao acesso aos capitais e gerando novas oportunidades de negócios, renda e emprego por meio de vínculos diretos fortalecidos com outras redes regionais.

O momento é agora, o Brasil reúne as qualidades necessárias para se tornar também um dos polos desta nova arquitetura regional, possui um papel importante no continente, deve crescer com vigor na próxima década, principalmente se fortalecer seus vínculos com os países vizinhos e com o mundo. A visão da BRAIN de uma rede de negócios com o Brasil como um de seus polos não requer movimentos artificiais de liberalização e exposição imprudentes, não se trata de um projeto que requer total conversibilidade cambial, vantagens fiscais, muito menos criar uma zona franca de finanças ou uma economia dolarizada.

A visão é de uma economia com rápida capacidade de recuperação, adaptável e diversificada, com um setor de serviços internacionalizado que suporte a projeção das multilatinas e gere benefícios para os diversos setores da economia e da sociedade da América Latina como um todo.

Sem esforços coordenados o sucesso não é garantido. Outros países com potencial semelhante ou maior perderam sua janela de oportunidade, osucesso requer uma ação coordenada, estratégica, público-privada, de longo prazo e em múltiplas frentes que incluem a simplificação do sistema tributário e das regulações burocráticas, o desenvolvimento da educação e o aumento da cooperação internacional e dos governos com a iniciativa privada.

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